薪酬待遇是不是激励因素
S公司面临的管理困惑
S公司是某国有上市电力企业的下属专业化公司之一，现有员工500余人，工作地点因业务性质不同分布在湖北、四川、云南及内蒙古等地。
从2010年开始，员工离职率突然提高，预期到年底，将突破10%.而中层管理岗位及核心员工离职率也有升高之势，近期就有两名部门经理同时平级“跳槽”到其他公司。
面对这种现象，S公司管理层首先想到的可能是公司的薪酬福利水平过低。但是公司人力资源部已经“放风”出去说要加薪，可是仍然有人提交了离职报告。于是，对2007-2009年各项薪酬数据进行了分析。由分析可知，基本上每个岗位工资水平都在逐年提升。
另外，与市场同类企业进行横向比较，S公司相应岗位的薪酬水平已经高出市场价位不少。而公司提供的福利待遇也是比较丰富的。
由此可见，S公司员工流失的主要原因并不是薪酬福利所引起，那么问题到底出在哪里？在笔者再次研究梅奥的“人际关系学说”理论后，深受启发。
用“人际关系学说”分析S公司离职原因
“人际关系学说”我们都比较熟悉，梅奥总结了霍桑试验的研究结果，否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。用梅奥的人际关系学说来分析S公司的管理困境，其高离职率 ……此处隐藏3909个字……如，当完成一个项目时，管理者关心的是会给公司带来利润，而非正式组织的成员想要带来奖金收入。将两者的利益有机地结合在一起，既是一种手段，也是一门艺术。又如，面对“老乡会”，管理者不一定要打入到“老乡会”中去，但是不妨偶尔参加“老乡会”的活动，与其中的重要成员维系良好的关系，从而将“老乡会”转化成企业里一股积极的力量，协助组织目标的达成。在工作上，管理者仍须维持自己的权威与管理立场，但在员工福利等方面，不妨放手委任“老乡会”的成员来分担工作。因为“老乡会”通常热心公益，愿意表现，管理者应该给予他们在人际、员工福利上的一方舞台，运用他们的特质，为实现组织目标服务。总之，若能在组织工作中有效地驾驭好这些“隐形的”但又无处不在的“非正式”组织，就能政令畅通，收到事半功倍的管理效果。
3.营造积极的沟通氛围
在霍桑访谈试验中，梅奥已注意到亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。采用“与人为善”的管理方式，不仅有助于营造和谐的工作氛围，而且可以提高员工的满意度，使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力。例如，有一位员工连续三天都迟到，有的管理者可能不听任何解释就对其斥责，但有的管理者会请他进办公室，问：你家里是不是出现了一些问题？有没有什么让我帮你的？用这种方式来跟下属做好沟通，下属也会觉得领导是通情达理的。
总之，企业在完善与创新物质激励手段的同时，也要关注员工的精神需求，做好精神激励，把企业目标与员工利益相结合，这样才能推动企业的发展。面对日益复杂的员工关系和各种时髦的现代管理工具，或许经典的“人际关系学说”，能帮助我们破解很多管理难题。
